杨元庆——联想集团总裁兼CEO

作者： 　 时间：2014-12-23

    杨元庆，安徽合肥人，籍贯浙江舟山，生于安徽合肥。联想集团总裁兼首席执行官。 杨元庆1982年毕业于合肥一中，1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2011年11月2日，出任联想集团董事长。
    杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得第3届全国青联授予青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得《商业周刊》亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
    杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献，曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。2003年被中国媒体评为2002年度十大明星企业及十大最具价值经理人之一。2004年，杨元庆入选“2004年CCTV中国经济年度人物”。2005年被《财富》杂志亚洲版评为“亚洲最具影响力的25位商业领袖”。2006年荣获“全国五一劳动奖章”。2008年，被《财富》中文版评为“2007年度中国商人”，成为第十一届全国政协委员。2012年当选2012中国经济年度人物。

逆水行船
    在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。
    对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

百炼成钢
    2004年12月8日，联想收购了IBM的个人计算机业务，与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了，2005年8月10日，新联想公布合并后的首个财报：净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比2004年同期增长234%，达196亿港元，原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明，在杨元庆的领导下，新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去， 他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为“全球第一”？
    入门三年默默无闻。1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理。“代理”让他一鸣惊人，联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年3月19日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。“当年想出国留学没去成，现在成了洋插队。”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国，感慨之余，他依然觉得是去“深造”，觉得自己对于国际业务的经验还不太足。

独特战略
    但阿梅里奥坚信联想的商业战略是“可靠和强劲的”。度过当前的低迷期后，联想极有可能会变得更加强大。阿梅里奥还在继续削减成本，增加利润。他和杨元庆成功地将联想打造成了多元化品牌。联想的战略非常独特：不花巨额营销费用吸引美国等发达国家的用户，而是将目光瞄准了快速增长的发展中国家市场，例如印度、俄罗斯、巴西和土耳其，这些国家PC拥有量很低，但增长速度很高。联想的战略是复制在中国的高效PC销售业务。联想仍然是中国市场上的领头羊。同时，联想还向发达和发展中经济体的大企业销售ThinkPad品牌产品。联想在整合IBMPC业务和增加销售方面取得了极大成功。
    截至2008年3月份的上一财年，联想营收为164亿美元，较阿梅里奥刚加盟不久的两年前增长了29%。联想在中国市场上PC销量增速已经连续13个季度超过市场平均水平。联想仍然在致力于营收基础的多元化，许多重要创意都出自中国之外。联想正在提高班加罗尔营销业务的集中度。联想首席设计师姚映佳经常与在美国北卡罗来纳州罗利和日本大和实验室的同行进行交流。罗利曾是IBMPC业务总部。
    斥资12.5亿美元收购IBMPC业务使联想登上了国际高科技舞台。杨元庆亲自坐镇罗利，部分原因是为了更好地了解美国文化和企业管理理念。阿梅里奥则在新加坡遥控着联想在全球的业务，不过大多数时间他都在出差途中。他们约每隔一天会通过电子邮件联系，而且经常通话。联想没有正式的公司总部，每月的管理层会议地点也不固定。44岁的杨元庆出生、求学都在中国，居住在美国南部的一个高尔夫球场旁边，孩子则在一所私立学校上学。杨元庆经常打网球，他的英语进步很快，无需翻译就能够接受美国媒体采访了。杨元庆在谈到位于市郊的家时说，这里很安静。杨元庆在北京也有自己的家。